Mi blog de FOL: EL PLAN DE EMPRESA

La finalidad de este apartado es orientar al alumnado y proporcionarle estrategias para crear su propio PLAN DE EMPRESA.
Aquí encontrarás yacimientos de empleo, ideas de negocio, támites para la creación de empresas, e incluso algunos ejemplos de empresas ya creadas.

ÁNIMO, VAMOS A INTENTARLO

TEMA 3: EL PLAN DE EMPRESA Introducción al plan de empresa ¿Qué es? El Plan de Empresa es una herramienta de trabajo para aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial Es un documento escrito por los promotores del proyecto y en él están recogidos los diferentes factores y los objetivos de cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha de la empresa. No debe confundirse con una simulación de cuentas de documentos financieros provisionales. ¿Para qué sirve? La utilidad del Plan de Empresa es doble: · Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su aventura empresarial, con unos mínimos de coherencia, eficacia, rigor y posibilidades de éxito, estudiando todos los aspectos de viabilidad del mismo. Además sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto, permitiendo definir claramente los cargos y las responsabilidades, y verificar que están de acuerdo acerca de los objetivos y la estrategia a seguir. · Externamente es una espléndida carta de presentación del proyecto a terceros, que puede servir para solicitar soporte financiero, buscar socios, contactar con proveedores, Administraciones, etc. Además, servirá de referencia para la acción futura de la empresa y como instrumento de medida de los rendimientos alcanzados. ¿Quién ha de elaborarlo? Es muy importante que en la elaboración del Plan de empresa participen todos los socios o promotores del proyecto. Esto garantiza la plena implicación de todos en los objetivos de la empresa y en la manera de alcanzarlos. ¿Cómo se estructura? Cada Plan de Empresa tiene su propia personalidad y, por tanto, puede organizarse de formas diferentes, pero existen una serie de elementos y reglas comunes a todos ellos. Una posible estructura de Plan de Empresa puede ser la siguiente: 0. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 1. PLAN DE MARKETING 2. PLAN DE OPERACIONES 3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 4. PLAN DE INVERSIONES Y UBICACIÓN 5. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 6. ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 7. CALENDARIO DE EJECUCIÓN 8. RESUMEN Y VALORACIÓN 9. ANEXOS ¿Cómo presentarlo? Las personas que tienen que leer un Plan de Empresa (entidades financieras, posibles socios, proveedores, etc.) normalmente disponen de poco tiempo para hacerlo, por ello, la parte principal del documento debe ser relativamente breve, del orden de 20 a 40 páginas como máximo. Todos los elementos detallados formarán parte de anexos, los cuales suelen ser bastante completos y sólo serán leídos por el lector interesado en ellos (estudios de mercado, currículos, datos técnicos, documentos financieros, etc.). La mayoría de los profesionales recomiendan respetar un cierto número de reglas: · Un dossier principal breve y anexos: breve resumen sobre las conclusiones del estudio de mercado, comentarios acerca de los documentos financieros, presentación comprensible de los datos técnicos, etc. · Un resumen obligatorio, de una o dos páginas. Se trata, en cierto modo, de un “folleto” o página de publicidad con la cual el empresario trata de “vender” su empresa. · Se aconseja realizar una presentación estructurada, clara y concisa, cuidando los aspectos formales y escritos a máquina o impresora. Consideraciones previas La puesta en marcha de una idea de negocio requiere realizar una serie de estudios que contribuyan a identificar los aspectos que van a influir en el lanzamiento y desarrollo futuro del proyecto empresarial. Errores frecuentes: 1. Emprender solo. Es recomendable emprender acompañado. Sólo así se accede a información completa e importante, se minimiza la posibilidad de omitir u olvidar cuestiones esenciales, y se pueden detectar carencias en diversas áreas. 2. Centrarse en una sola idea. En ocasiones el emprendedor o emprendedora se centra en una sola idea, tal y como la concibe en su cabeza, sin averiguar antes si existe realmente mercado para ella. Investigar, analizar el mercado, los negocios ya existentes, y ser capaz de trabajar o "pulir" esa idea, son aspectos importantes que han de ser abordados ya en los primeros momentos. En ocasiones, en este primer análisis de "pre- viabilidad" puede ocurrir que no sea definitivamente recomendable el desarrollo de esa idea. En otras ocasiones, basta modificar algún aspecto para poder comenzar a trabajar esa idea en un Plan de Empresa. 3. No formarse adecuadamente. Los conocimientos que la persona emprendedora tenga en su área de actividad, generalmente distan de los conocimientos necesarios para gestionar o dirigir una empresa. Es importante complementar la formación propia con la formación en el área empresarial. 4. No desarrollar un Plan de Empresa. Se cree erróneamente que el Plan de Empresa no es necesario, si se tienen las ideas muy claras. Esta creencia lleva a cometer errores como pueden ser el no encontrar la financiación necesaria, y algo que es más frecuente de lo que se cree; "meterse en demasiado" o dicho de otro modo, solicitar más financiación de la realmente necesaria. En definitiva, todo ese esfuerzo de búsqueda de información, de reflexión y de planificación del negocio debe de quedar reflejado en un documento: el Plan de Empresa. La elaboración del Plan de Empresa es una tarea que requiere tiempo y esfuerzo, por ello siempre es recomendable para todo emprendedor/a que tenga una iniciativa empresarial, acudir a asesoramiento especializado. Todos los proyectos tienen elementos comunes y otros que los definen como singulares. Por ello las pautas que se describen han de ser adaptadas a cada proyecto en particular. Al final del proceso de elaboración del Plan de Empresa, el emprendedor/a debe estar completamente convencido/a de las posibilidades de éxito de que dispone teniendo siempre presente los riesgos y los puntos claves del proyecto. ORGANISMOS DE APOYO A LOS EMPRENDEDORES Instituciones oficiales e instituciones empresariales - Administraciones públicas Estatal: Admon Central del Estado. www.ipyme.org Autonómica: www.seap.minhap.gob.es, entrando en Adminstraciones Autonómicas Local: www.seap.minhap.gob.es, entrando en enlace Entidades Locales - Otros Cámara de Comercio: www.camaras.org Confederaciones y asociaciones empresariales: www.ceoe.es, www.cepyme.es LOS VIVEROS DE EMPRESA: Un vivero o centro de empresas que ofrece a bajo coste instalaciones y servicios de apoyo a la creación de empresas. Los viveros tienen como objetivo favorecer y apoyar las nuevas iniciativas empresariales innovadoras. Está dirigido a todos los emprendedores, con inquietudes de crear una empresa viable, que genere empleo y que aporte innovación en el terreno de la industria y las nuevas tecnologías. Es posible que la persona no tenga los conocimientos profesionales necesarios, pero esto puede solucionarse, bien preparándose en aquellas materias que no domina, bien buscando socios que complementen sus conocimientos, o también, acudiendo al asesora-miento de profesionales especializados (gestorías, consultorías, asesorías jurídicas, etc.). Los viveros ofrecen a los emprendedores oficinas amuebladas a bajo coste, salas de reuniones, salón de actos, servicio de reprografía y de comunicaciones. Además, los emprendedores cuentan con asesoramiento y apoyo técnico en el proceso de creación de la empresa, servicios de asesoría jurídica, fiscal, laboral y contable, así como asesoramiento empresarial en orientación de tu negocio, diseño de prototipos, protección intelectual e industrial de tus productos, promoción de la empresa, contratación de trabajares. Los viveros, normalmente disponen de un servicio de información empresarial en subvenciones y líneas de financiación, cursos de formación, ferias y misiones comerciales, legislación, información y noticias de interés para el emprendedor. ¿Cómo iniciar el Plan de Empresa? LA IDEA DE NEGOCIO Cualquier Plan de Empresa ha de empezar con una breve descripción de la idea que servirá de base al negocio. No deberá tener una extensión superior a una página. A título de ejemplo, este primer apartado deber dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál será la actividad de la empresa? ¿Por qué este negocio en concreto? ¿Exisen cegicios similares? ¿En qué lugar se instalará? ¿Qué diferenciará a este negocio de otros parecdios? ¿Cuál es el objetivo que pretende alcanzar la empresa? ¿Cuál será el volumen total de inversión? ¿Qué nombre tendrá la emrpesa? La idea de negocio es el producto o servicio que se ofrece al mercado, lo que quiero vender, el instrumento para atraer a los clientes y obtener un beneficio económico. Por ello, la idea de negocio no puede quedar en una aproximación indefinida, en un conjunto de ideas que no están claras. La idea de negocio es tu principal argumento de venta. La descripción de la idea de negocio es la concreción de los siguientes elementos: Descripción del producto o servicio Todo negocio comienza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y concreción (no más de 25 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la descripción del producto (bien o servicio). Es una descripción en pocas líneas de tu producto, resaltando las características más relevantes o aquellas que lo diferencian de otros similares. Si posees más de un bien o servicio, diferencia entre todos ellos, distinguiendo cuáles son los principales puntos fuertes de venta, y cuáles son servicios auxiliares al producto o servicios principales. Necesidad que satisface La necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese bien o servicio. Habrá que hacerse la pregunta: ¿cuál es el interés que tiene el cliente en gastar dinero por mi bien o servicio?. No existe idea empresarial buena si ésta no se vende. La venta dependerá en gran medida de la necesidad que ese producto satisface, así pues, hay que meditar realmente sobre cuál es esa necesidad. Descripción del valor añadido No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Tienes que pensar si existen otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas características físicas que el tuyo, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso, tienes que preguntarte, ¿por qué comprarán mi producto y no otro? ¿Por qué dejarán de comprar a la competencia para comprarte a tí? La respuesta a esta pregunta es tu valor añadido, los elementos que te diferencian de la competencia y te hacen ser mejor que ellos. ¿Quiénes pueden ser tus clientes? En todo este desarrollo se ha mencionado insistentemente al cliente. Y es así ya que se trata del punto clave de la gestión empresarial, y sus intereses, actitudes y hábitos de compra definirán las características de tu producto y la estrategia de venta. Aquí tienes que definir al cliente ¿quiénes pueden ser los clientes? ¿son personas individuales u organizaciones? ¿Tienen características específicas en cuando a edad, sexo, profesión, capacidad económica, tamaño, etc.? Estas cuestiones las veremos más profundamente en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando aquellas características que son esenciales de los consumidores. ¿Existen otros productos similares en el mercado? La competencia es otro elemento sobre el que se va a hablar mucho a lo largo del estudio de mercado. De la competencia debemos obtener los métodos que utilizan, el producto que ofrecen, las estrategias de venta, etc. El objetivo es conocer tu producto frente a los demás que ofrecen, pero también copiar todas aquellas estrategias exitosas. En el mercado, pues, debemos trabajar por un lado para diferenciarnos de los demás, y por otro lado, para armonizar o equilibrar todos sus puntos fuertes. FUENTES DE IDEA DE NEGOCIO Las ideas de negocio son fuentes para descubrir verdaderas oportunidades de negocio. Las ideas de negocio derivan generalmente de una o varias de las siguientes fuentes: La formación académica de los promotores. Es normal que unos estudios determinados determinan la naturaleza del emprendimiento. Así, un arquitecto puede montar un estudio de arquitectura, un abogado un despacho de abogados, etc. La experiencia profesional y laboral de los promotores. El conocimiento de un determinado sector y/o contar con determinadas habilidades técnicas, puede definir una idea de negocio. Por ejemplo, el caso de un peluquero que después de trabajar por cuenta ajena decide poner una peluquería o un cocinero asalariado que abre restaurante propio.Los viajes al extranjero. Muchas veces ayudan a identificar ideas de negocio que han funcionado en otros países y que pueden tener éxito en el mercado nacional de la misma manera o haciendo pequeños cambios. Los cambios sociales de nuestro entorno. Son ideas que surgen a medida que cambia la sociedad, propiciadas por el envejecimiento de la población, la incorporación de la mujer al mercado laboral, el aumento de la inmigración… De esta manera se crean empresas de catering, empresas que cuidan de niños y mayores, locutorios, etc. Las nuevas formas de vivir el ocio. Ideas surgidas de la detección de una demanda de actividades de ocio, culturales y artísticas de mayor calidad. Por ejemplo, empresas dedicadas a la enseñanza de técnicas de navegación, agencias de ocio, casas y centros de turismo rural, talleres de artesanía y empresas agroalimentarias. La aplicación de las nuevas tecnologías. El desarrollo de internet está estimulando la aparición de empresas comerciales y de servicios que utilizan la red como medio de trabajo. La aparición de nuevas fuentes de energía no contaminantes y que velan por la protección del medioambiente. Es el caso de las energías renovables como alternativa a las fuentes convencionales y la generación de empresas de consultoría medioambiental. Usos alternativos a productos: reciclaje de muebles, transformación de consumibles, etc. La tendencia de las empresas a enfocarse en sus áreas de competencia da lugar también a la generación de un sin fin de empresas de servicios, tales como empresas de logística, informática, seguridad, etc. La continua liberalización de actividades que hasta ahora se ejercían en régimen de monopolio, también crea nuevas oportunidades para el empresariado. No obstante, la idea es sólo el comienzo de la aventura empresarial. ¿QUIENES SON LOS PROMOTORES DE LA EMPRESA? Un proyecto empresarial está ligado estrechamente a la personalidad y a la preparación de sus promotores. El plan de empresa debe destacar los coocimientos, que sobre el negocio, disponen los promotores, su preparación técnica o su experiencia en el sector. Es imprescindible incluir un currícullum vitae. Identificación de los promotores. Datos personales :Constará en este apartado el nombre y los datos personales de los promotores del proyecto (nombre, N.I.F., domicilio,…) Breve historial profesional de los promotores :Este punto es fundamental de cara a otorgar credibilidad a un proyecto, ya que los inversores quieren saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio. Debe incluirse en el mismo referencias a: Perfil de los promotores: educación, experiencia profesional, éxito en el mundo laboral, etc. Experiencia o habilidades de los promotores para llevar a cabo el proyecto: que capacidades/experiencia tienen los miembros del equipo que hagan posible la puesta en marcha y gestión del nuevo negocio. Grado de dedicación futura al proyecto: En este apartado se indicará el grado de implicación que tendrán los promotores en el desarrollo del proyecto, pues es bien valorado que los que promueven una idea empresarial colaboren en el progreso de la misma. ¿Cuáles serán las características básicas d ela emrpesa? LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA Para que una empresa pueda llevar a cabo su actividad, necesita disponer de un edificio, nave o planta de producción si se trata de una actividad industrial, o de un local si se trata de una actividad comercial o de servicios. Es decir, necesita elegir un espacio físico donde instalar los factores necesarios para producir. Respecto al emplazamiento de la futura empresa habrá que decidir dos cuestiones importantes y que van a condicionarla durante un largo periodo de tiempo: ¿Dónde instalar la empresa? ¿Es lo mismo instalarla en el centro urbano que en las afueras de una ciudad, o en el interior que cerca de un puerto de mar? Sin duda, elegir un lugar u otro para localizar la empresa va a influir no sólo en qué lugar tengamos unos costes mayores o menores, sino también en que tengamos una mayor o menor demanda. ¿Qué dimensión debe tener la empresa? ¿Es mejor constituirse como una empresa pequeña, mediana o grande? ¿Qué ventajas e inconvenientes se derivan de adoptar un modelo u otro? Ambas decisiones están relacionadas, ya que dependen en gran medida de un factor común: la demanda esperada o demanda prevista. Una vez detectada una oportunidad de mercado, la empresa elegirá una dimensión en función de cuántos clientes se prevean; a su vez, tratará de situarse cerca de donde se encuentren esos clientes. Dimensión y localización son, por tanto, decisiones que se deben tomar conjuntamente. Por último, la importancia de la elección varía según el tipo de actividad de la empresa. No obstante, en todos los casos deben ser decisiones meditadas, ya que cualquier error puede perjudicar el desarrollo futuro de la empresa. Esto es así porque se trata de decisiones estratégicas (a largo plazo) que requieren una inversión considerable y, una vez puestas en práctica, no es fácil corregirlas sin que se produzcan costes irrecuperables. A. LOS FACTORES DE LOCALIZACIÓN En el análisis de las distintas posibilidades, las empresas estudian sus factores de localización, es decir, el conjunto de circunstancias que aconsejan un determinado lugar para su instalación. Los factores de localización son diversos y la incidencia de cada uno de ellos variará según las características concretas de la actividad de la empresa. A.1 FACTORES DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL Como criterio general, la localización óptima de fábricas, almacenes y plantas será aquella en la que los costes totales de producción sean menores. Por tanto, la empresa debe analizar todos aquellos factores cuyos costes varían en función del lugar concreto en que se instale. Los más importantes son: La disponibilidad y el coste del terreno. Este factor será más determinante para aquellas empresas que requieren grandes superficies para su instalación (petroquímicas, fabricantes de automóviles, etc.), que tienden a localizarse alejadas de los núcleos urbanos, en zonas donde el suelo es más barato. La facilidad de acceso a las materias primas. Las empresas tratan de situarse cerca de sus fuentes de suministro de materias primas. Para determinadas empresas (centrales lecheras, conserveras, almazaras, etc.), este factor es fundamental, ya que no sólo se reducen costes, sino que además se ahorra tiempo y disminuyen los riesgos de manipulación. La existencia de mano de obra cualificada. Interesará que en la zona elegida existan suficientes trabajadores cualificados para cubrir los distintos puestos de trabajo de la empresa. Además habrá que tener en cuenta que el coste de la mano de obra también varía de unas zonas a otras. La dotación industrial y las infraestructuras. Debe considerarse el nivel industrial de la zona y la existencia de otras empresas auxiliares (fabricantes de componentes necesarios para el proceso productivo, servicios de asistencia técnica, etc.). En el caso de las plantas industriales, su instalación deberá efectuarse en zonas calificadas como de uso industrial (polígonos y parques industriales, parques empresariales o tecnológicos), dotadas de las necesarias infraestructuras de servicios (energía, agua, telecomunicaciones, saneamiento y eliminación de residuos, asesoría, hostelería, etc.). Transportes y comunicaciones. La cercanía a redes de comunicaciones con el resto del territorio (carreteras, puertos, ferrocarril, etc.), así como la disponibilidad de medios de transporte, son también factores importantes. Existencia de ayudas económicas o fiscales. Para promover la instalación de empresas en determinadas zonas, la Administración concede determinadas ventajas económicas y fiscales que deben aprovecharse. Otros factores. El desarrollo económico y social de la zona, el ambiente de negocios imperante en la región o el clima laboral y social existente (la actitud de los trabajadores y de los sindicatos) también deben tenerse en cuenta. A.2 FACTORES DE LOCALIZACIÓN COMERCIAL Y DE SERVICIOS Los comercios, hoteles, bancos y otras empresas de servicios se preocupan, sobre todo, de asegurar que sus productos o servicios sean fácilmente accesibles para sus clientes. En concreto, los factores de localización de este tipo de empresas son: La proximidad a la demanda. Estar cerca de los potenciales clientes es determinante. Así, para la instalación de un restaurante de lujo se buscará una zona en la que el poder adquisitivo sea alto. Los colegios e institutos se construyen cerca de donde viven los alumnos. Una residencia universitaria debe estar próxima al centro universitario o tener fácil acceso de comunicaciones, etc. Visibilidad del local. Como factor complementario del anterior, es importante situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente o en lugares estratégicos que resultan más visibles. Son preferibles los locales con grandes fachadas, situados en calles peatonales y centros comerciales, en zonas de gran tránsito peatonal, en plazas céntricas, etc. El coste del local. Hay que considerar el precio del local y lo que va a costar acondicionarlo. Los locales mejor situados suelen ser los más caros, pero proporcionan una mayor rentabilidad que otros más baratos pero peor situados. Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso. Es fundamental que el lugar elegido sea de fácil acceso para los usuarios a través del transporte público o tenga facilidades de aparcamiento, etc. la comodidad para aparcar condiciona la localización, sobre todo en las grandes ciudades. Así, la creciente congestión urbana y las dificultades para aparcar favorecen que los consumidores hagan sus compras en las grandes superficies por su facilidad de aparcamiento y la comodidad para cargar el coche. La complementariedad de actividades. Son cada vez más atractivos los puntos de localización en los que existan ofertas de servicios complementarios, como las grandes superficies y los centros comerciales. A.3 NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LOCALIZACIÓN Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación están cambiando el concepto de espacio físico de empresa. El comercio electrónico o los servicios en línea, las nuevas necesidades sociales (atención a la tercera edad, servicios a la familia, etc.), mensajería, multiasistencia, etc., están revolucionando el concepto tradicional de localización, aproximándolo más a una centralita telefónica o a un lugar en la red que a una oficina o local comercial. B. LA DIMENSIÓN DE LAS EMPRESAS La dimensión o tamaño de la empresa hace referencia a su capacidad productiva o máximo nivel de producción alcanzable en un periodo de tiempo. Elegir la dimensión de una empresa es una decisión estratégica que condiciona la estructura empresarial durante un amplio período de tiempo. Esta decisión viene determinada por la demanda prevista, es decir, el objetivo de la dimensión de una empresa es satisfacer, de la manera más eficiente y en el momento oportuno, la cantidad de producción requerida por el mercado. Por ello, aunque se trata de una decisión que afecta a la estructura de la empresa, debe ser siempre revisable en la medida en que puedan producirse cambios en la demanda. No obstante, al hablar de dimensión conviene delimitar a qué unidad nos referimos: no es lo mismo hablar de dimensión global de la empresa, integrada muchas veces por varias unidades productivas (fábricas, almacenes, puntos de venta, etc.), que hacer referencia al tamaño de una instalación productiva concreta. Por ejemplo, una gran empresa textil tiene múltiples plantas de fabricación y almacenamiento distribuidas por diversos lugares. Por tanto, conviene distinguir lo que es la dimensión de la fábrica o explotación, de la dimensión total de la empresa. Asimismo conviene diferenciar la dimensión o capacidad productiva de la empresa con la capacidad realmente utilizada, es decir, con su ocupación de hecho. Así, un hotel puede tener capacidad para alojar a 100 clientes diarios, pero si solo se alojan 80, diremos que su ocupación es del 80%, es decir, está por debajo de su capacidad o, lo que es lo mismo, existe una capacidad ociosa del 20%. Por último, decir que los criterios más utilizados para medir la dimensión ya se comentaron en la unidad 2, recordad: nº de trabajadores, volumen de ventas o ingresos, volumen de producción, en base al neto patrimonial, al activo total o por los beneficios netos anuales. PRODUCTOS QUE COMERCIALIZARÁ LA EMPRESA 1.-Según sus características - a) Bienes - b) Servicios 2.- Según su finalidad - a) Productos de cosnumo: duraderos y fungibles - b) Productos industriales: Materias primas, componentes, equipos de producción CALENDARIO DEL PLAN DE EMPRESA Es preciso contar un un temporalización de las diversas actuacines del proyecto, identificando en cada caso de qué etpa del proyecto se trata, quién se encargará de ejecutarla y la duración prevista. En este apartado se trata simplemente de fijar el calendario de todas las actividades que el emprendedor ha de realizar para poder lanzar y poner en marcha el Plan de Actuación. Para hacerlo es necesario tener a la vista todos los planes elaborados anteriormente para asegurar que todos los aspectos significativos se incorporen al Calendario. Un posible esquema para el Calendario, que incorpora algunos elementos de apoyo podría ser el siguiente. ( descargar posible esquema) Para ayudarle a elaborar cronogramas, existen herramientas sencillas que le permitirá modificar los datos cuando y como quiera, como visualizar gráficamente las evoluciones y posibles escenarios. Ejemplo de representación gráfica de un planing (diagramd de Gantt). CONTINUACIÓN DEMO Identificación del proyecto La empresa surge de una Idea, requiere la presencia de un Promotor/a, emprendedor/a o empresario/a, y se desarrolla en un Entorno determinado. En la Identificación de proyecto por tanto, se trata de realizar una breve descripción de la actividad y de la historia de su proyecto desde los inicios, analizando el grado de desarrollo en el momento actual. Los aspectos a abordar son: · La actividad: describir la actividad objeto de su proyecto y los pasos que ha dado hasta ahora para su desarrollo. Especificar si está o no iniciado. En el caso de que lo esté, explicar el proceso seguido hasta ahora. · Evolución del proyecto: orígenes y actualidad: se trata de hacer un breve resumen de la evolución del proyecto, es decir, qué causas le han empujado a poner en marcha su idea y qué contactos ha realizado. · Valoración global del proyecto: puntos fuertes y coherencia; describir de forma clara y breve el conjunto del proyecto, resaltando los aspectos positivos, los puntos fuertes y la coherencia entre todas las áreas de gestión El Proyecto Se indicarán los datos de identificación de la empresa, tales como: nombre, domicilio, NIF, teléfono, fax, capital social, nombre de los principales socios, actividad, etc. La Idea Se indicará aquí cómo surgió la idea de negocio y/o qué necesidad se detectó. equipo El Equipo promotor Llegados a este punto ya hemos reflexionado sobre las capacidades y carencias propias. Conviene por tanto, en este apartado, reflejar capacidades y potencialidades (experiencia, formación, afán de superación, etc) del equipo promotor. El Entorno Partiendo de que la empresa actúa en un entorno que cambia continuamente y, en general, cada vez más deprisa, es necesario tratar de predecir estos cambios y evaluar la interrelación de los mismos con nuestra empresa, en relación a los ámbitos siguientes: · Sociales: crecimiento de la población, variación de la distribución por edades, nivel educativo y cultural, etc. · Económicos: estructura productiva, productividad, renta per cápita y distribución de la misma, etc. · Tecnológicos: infraestructuras tecnológicas, departamentos universitarios, centros de I+D, etc., que puedan ofertar o tener relación con la actividad de la empresa. · Institucionales: instituciones, medidas de política económica, situación de las relaciones internacionales, etc. Plan de Marketing En este apartado se trata de dar respuesta a estas preguntas: ¿qué vender? ¿a quién? ¿a qué precio? ¿con qué medios? ¿cómo? ¿cuánto?. La respuesta a estas preguntas determinará decisivamente el Plan de Empresa en su conjunto y la propia configuración de la empresa. El plan de marketing ha de servir de punto de referencia para comparar su producto o servicio con otros similares que se encuentren en el mercado y destacar los aspectos innovadores/competitivos del suyo. Delimitación previa del negocio En este apartado se trata de describir, por un lado, cuál es el producto/s o servicio/s a cuya producción va a dedicarse su empresa. Por otro lado, cuál es importante que se señale a qué segmento de mercado va dirigido y qué necesidades demandadas por este sector quedan cubiertas Se entiende por producto cualquier bien material dotado de un valor para el consumidor/a o usuario/a y susceptible de satisfacerle una necesidad o proporcionarle una utilidad. Un producto puede ser comprado por un particular o empresa con vistas a su consumo final. Se trata, en este caso, de un producto de consumo, pudiendo ser, según su duración, perecedero (ej: pan, fruta, leche, etc.) o duradero (ej: automóviles, electrodomésticos, etc). También puede comprarse el producto por una empresa u organización para incorporarlo a sus procesos productivos, usarlo en sus operaciones corrientes o, simplemente, revenderlo. El producto se denominará, en este caso, producto industrial (ej: materias primas, maquinaria, etc). Por su parte, se entiende por servicio la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. A diferencia de un producto, un servicio se caracteriza por su intangibilidad y por el hecho de ser perecedero y no poderse almacenar. Como en el caso de un producto, existen servicios de consumo (ej: una consulta médica, un viaje en autobús, etc.) y servicios industriales y empresariales (ej: servicios financieros a empresas, servicios de investigación, asesoramiento en general, etc). Finalmente, hay que tener en cuenta que la producción de bienes y servicios no es excluyente dentro de una misma empresa, sino que es relativamente frecuente la prestación de servicios asociados a los productos fabricados (ej: servicios de seguros y de reparaciones asociados a la venta de un automóvil, etc). Por otro lado, el mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de personas físicas y/o jurídicas, que sienten la necesidad de disponer de un producto o servicio determinado, desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad para hacerlo. Un mercado presenta unos límites de distintos tipos, que es conveniente conocer. Dichos límites pueden ser físicos (ej: territoriales o geográficos), según las características de los consumidores (ej: demográficos, socioeconómicos, culturales, etc), según los diferentes usos del producto o servicio (ej: los usos alternativos de un producto en sí o derivados de la existencia de posibles productos complementarios, etc.) Es importante que defina hacia dónde se dirigirá geográficamente la oferta de su producto/servicio, teniendo en cuenta cuales son las posibilidades de las zonas geográficas elegidas, si en estas zonas tendrá salida el producto/servicio, y por qué. Analizar si está ante un mercado en expansión o en decadencia, si está ante un sector fragmentado o concentrado, o si nuestro producto o servicio está creando un nuevo sector. Se deberá incluir un análisis de los futuros clientes, compradores, consumidores del producto/servicio. Asimismo es necesario distinguir entre un mercado potencial (al que puede dirigirse la oferta comercial de la empresa o conjunto de posibles clientes de la misma), un mercado objetivo (al que se dirige efectivamente dicha oferta, pudiendo coincidir o no con el mercado potencial) y un mercado real (formado por los demandantes de un producto o servicio determinado y en un momento dado). Por último conviene definir con exactitud ya desde este momento la actividad a desarrollar, identificándola en la Clasificación Nacional de Actividades Económicas, CNAE-93 y/o en el Impuesto de Actividades Económicas I.A.E. correspondiente. Información y análisis de la situación El objeto de este apartado es organizar y sistematizar la información necesaria para completar el conocimiento y descripción del negocio, tanto del conjunto del sector en el que se va a desarrollar la actividad (información externa), como del proyecto o empresa individual (información interna). Esta información permitirá analizar oportunidades y amenazas del entorno, fuerzas y debilidades de la empresa, proyectar la evolución del mercado y del entorno y establecer los objetivos y las estrategias del marketing mix. Información externa o del mercado Información del conjunto del sector en el que se va a desarrollar la actividad: Demanda, Clientes y Competencia. Demanda: 1. Es preciso conocer cuál es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aquélla que no es cubierta por otro producto o servicio: ¿Qué necesidad? ¿Por qué, en qué momento y dónde se satisface? ¿Cómo? ¿Qué necesidades no cubre? 2. Cuantificar el volumen de mercado (real y potencial). Si el producto no es nuevo, ha de evaluarse el momento real (número de productos que se venden al año, cantidad total e importe). Si es muy nuevo, hemos de buscar referencias de productos sustitutivos o similares. También hay que considerar el mercado potencial (es decir, el número de clientes y el volumen de ventas que teóricamente es posible alcanzar). Para considerar el mercado potencial debe recurrir a variables demográficas y sociales. 3. Identificar en qué etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son introducción, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el mercado del producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventas, de los resultados y de la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta. 4. Señalar la distribución geográfica del mercado real a partir del reparto de volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o países) y canales de distribución. si el mercado que se pretende (público objetivo) tiene características especiales como las siguientes: estacionalidad (si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados periodos del año, reglamentación lega (si existen importantes límites legales respecto a la actividad empresarial), ritmo del cambio tecnológico (si se trata de un mercado en el que los nuevos productos quedan obsoletos con gran rapidez) y obligatoriedad de canales (canales de distribución casi obligatorios, es decir, si el producto o servicio va verse fuertemente condicionado en su proceso de comercialización por un canal de distribución inevitable que impone su ley). Clientes: Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer si se les ofrece un producto o servicio que cubra las necesidades insatisfechas. Para nuestro análisis es necesario: 1. Segmentar el mercado (dividiéndolo en grupos diferenciados según características específicas–socioeconómicas, territoriales, personalidad-,..) 2. Analizar motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (moda, interés económico, comodidad, seguridad, atractivo,...) y analizar y explicar el por qué, cómo, cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. 3. Obtener información acerca de cómo se toman las decisiones de compra. Las personas primeron se informan, después contactan y, finalmente, adquieren y, según sea el peso económico del bien con respecto a sus rentas, tomarán una decisión más inmediata, sopesando el riesgo de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoración que puede ser individual o mediatizada por recomendaciones o influencias. Competencia: resulta necesario analizar la competencia considerando los aspectos siguientes: 1. Los segmentos del mercado a los que se dirige. 2. Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de márketing le han permitido alcanzar dicho éxito. 3. Sus políticas de precios, producto, distribución y promoción. Aunque parezca paradójico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega después tiene un camino más "trillado". Además puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino, sus estrategias de éxito, sus puntos débiles, etc, ...y salir al mercado ofreciendo algo mejor y más competente. Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál o cuáles de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado. Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se peleará - se consiga o no- por llegar a ser los primeros, los mejores. Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habría que establecer una comparación con el proyecto de empresa, destacando así si está en una situación fuerte o débil respecto de la competencia. Estudiar si existen factores que puedan influenciar en la actual estructura de mercado, nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc. Información interna o del proyecto/empresa En este apartado se trataría de definir la postura que adoptará la empresa en la sociedad, lo que quiere hacer y los medios que considera utilizables para ello. Para el supuesto de empresas de nueva creación el análisis interno se limita al análisis del emprendedor/a o emprendedores (ya comentado) y a la identificación y fijación de los siguientes puntos: Para empresas de nueva creación: análisis del emprendedor y la definición de: 1. Vocación o misión de la empresa: razón o causa de su existencia. Es la función que ésta pretende realizar dentro de la sociedad. 2. Objetivos generales de la empresa: son aquellos objetivos que ésta se plantea alcanzar a largo y a muy largo plazo. Se trata de ver hacia dónde quiere ir o a dónde quiere llegar la empresa. 3. Ética de la empresa: es la declaración de los medios que ésta considera utilizables para conseguir los objetivos generales propuestos de acuerdo con su misión. Define su forma de actuar de la empresa. Para empresas en funcionamiento, se deberá, además, realizar un análisis exhaustivo de la situación actual de las distintas áreas de la empresa y sus recursos con el objeto de identificar más adelante los puntos fuertes y débiles de ésta: 1. Humanos: necesidades de personal de las distintas áreas o departamentos funcionales de la empresa, tanto en cuanto al personal directivo como al de los diferentes departamentos que la integran (ventas, I+D, administración, etc.) 2. Financieros: composición de los recursos financieros de la empresa, indicando la cuantía y origen de capitales propios y ajenos, que está en condiciones de obtener para financiar su proyecto. 3. Conocimiento o Know-How: nivel de conocimientos (en definitiva "saber hacer") existente dentro de las distintas áreas funcionales de la empresa, como la de producto, la de proceso, la comercial, la organizativa, etc. 4. Otros recursos materiales; en este apartado se trata de que indique cuáles son las disponibilidades de su empresa en cuanto a otros recursos materiales no incluidos en los tres apartados anteriores, así como las posibilidades de acceso y localización con que cuenta su empresa respecto de otros recursos materiales, tales como materias primas, aprovisionamientos, bienes de equipo, incentivos locales y regionales, facilidades administrativas y de tramitación, etc. Análisis D.A.F.O. Llegado a este punto el emprendedor/a deberá realizar el análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas con las que se va a encontrar para el ejercicio de su actividad: · Oportunidades: son situaciones del entorno que permiten mejorar la situación competitiva de la empresa si son aprovechadas. · Amenazas: son situaciones que, si no se afrontan adecuadamente, pueden situar a la empresa en peor situación competitiva. · Puntos fuertes, fortalezas o fuerzas de una empresa: son aquellos aspectos de la misma que suponen una ventaja comparativa frente a las demás empresas competidoras del sector. · Puntos débiles o debilidades de una empresa: son aquellos aspectos que suponen una desventaja comparativa frente a esas mismas empresas competidoras. Objetivos En este apartado se trata de que indique cuáles son los objetivos que, en términos generales, se plantea conseguir con el plan de marketing. Los objetivos deben ser: · Adecuados a la misión, metas y a la ética de la empresa. · Claros. · Medibles. · Viables (los objetivos imposibles carecen de sentido). · Aceptables para las personas que deben lograrlos. · Flexibles ante la posibilidad de cambios imprevistos. · Un reto para quienes tengan que conseguir su realización. Asimismo, las personas implicadas en dichos objetivos deben participar en su fijación y comprometerse con ellos. Por último los objetivos pueden ser cuantitativos (cifra de ventas) y cualitativos (posición competitiva, imagen, notoriedad, marca..): · O. Cuantitativos: en este apartado se deben fijar aquellos objetivos que son mensurables cuantitativamente, es decir, el establecimiento del volumen de ventas que se prevé conseguir, la cuota de mercado, la rentabilidad, la penetración, el grado de cobertura de la distribución así como los incrementos anuales para los años que se recogen en el plan. · O. Cualitativos: se deben también fijar aquellos objetivos que por su mayor intangibilidad no son fácilmente mensurables, refiriéndose a conceptos como la posición competitiva que pretende alcanzar Estrategias En este apartado se trata de definir las estrategias de marketing que se propone seguir la empresa. Se entiende por estrategia el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de una empresa, así como las políticas y planes que resultan esenciales para su consecución, de tal forma que se encuentre definida su posición competitiva, se sepa en que clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de organización quiere ser. La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con el medio ambiente en el que está ubicada y comprende además, una acción tanto ofensiva como defensiva, encaminada a la consecución de una posición defendible frente a las fuerzas competitivas del sector en el que se encuadra y al logro de un rendimiento óptimo sobre la inversión realizada en la empresa. (Se recomienda hacer un pequeño "análisis de las cinco fuerzas" propuestas por Porter para estudiar el atractivo del sector en donde se enmarcará la empresa). A pesar de la existencia de múltiples definiciones del concepto de estrategia, todas ellas presentan en común los siguientes rasgos o características: · La estrategia constituye un proceso de naturaleza interactiva entre la empresa y su entorno. · La estrategia implica el planteamiento dentro de la empresa de objetivos y misiones a largo plazo, entendiendo como tal, aquel horizonte al cual como máximo puede llegar a su sistema de decisión. · La estrategia, en consecuencia, debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo, de carácter inmediato y operativo, adecuando consiguientemente los medios necesarios. La estrategia persigue la defensa y mejora de la competitividad de la empresa, para lo cual puede incluso cuestionar la naturaleza y la estructura de la propia empresa y de sus explotaciones económicas o unidades de negocio. La formulación de las estrategias de la empresa puede plantearse por niveles o etapas, siendo los dos principales la Estrategia corporativa o global, y las Estrategias de marketing, es decir: Estrategia corporativa o global Toma a toda la organización como marco de referencia y busca establecer sus objetivos o misiones a largo plazo, así como la forma más adecuada de lograrlos. Pueden ser: 1.- Estrategia genérica: las principales estrategias genéricas seguidas por las empresas en función de los objetivos que pretenden alcanzar son tres: · estrategia de Liderazgo en costes: consiste en vender los productos o prestar los servicios al precio posible más próximo a su coste, el cual, a su vez, será el más reducido posible para lograr una rentabilidad positiva. Ello servirá para atraer nuevos compradores o usuarios y potenciar las ventas de la empresa, la cual tenderá a ocupar una posición dominante en el mercado. Existe una serie de factores que posibilitan el desarrollo de una estrategia de Liderazgo en costes, siendo los principales factores los siguientes: o Firmar contratos con los proveedores de materias primas y demás inputs de la empresa que aseguren el suministro en las condiciones más ventajosas que sea posible. o Utilizar la tecnología más eficaz que se encuentre en el mercado, a fin de obtener las máximas economías de escala que sean factibles. o Desarrollar procesos de fabricación propios que, por medio de la adaptación a la situación particular de la empresa, posibiliten la reducción de costes. o Desarrollar procedimientos o formas propias de distribución, comunicación, etc. o Firmar contratos con clientes mediante los cuales la empresa pueda asegurarse un nivel mínimo de ventas. · estrategia de Diferenciación: supone que la empresa se especialice en algún aspecto concreto que la haga única y que sea valorado por la totalidad del mercado: liderazgo, calidad, tecnología, innovación, servicio, etc. En este caso, los principales factores que posibilitan llevar a cabo una estrategia de Diferenciación son los siguientes: o Utilizar técnicas de producción o tecnologías diferentes y lo más flexibles que sea posible. o Utilizar, en la medida de lo posible, procesos productivos que permitan la introducción de adaptaciones y mejores en los productos o servicios. o Conceder importancia a aspectos del producto o servicio como pueden ser el diseño, la presentación, etc. o Resaltar la calidad del propio producto o servicio frente a la de sus competidores. o Destacar la posibilidad de usos alternativos o utilidades secundarias de los productos o servicios, así como la posible existencia de otros complementarios. · estrategia de Especialización: consiste en la división del mercado en subgrupos homogéneos (segmentación) de acuerdo con sus características, comportamientos o necesidades, para así llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, lo cual permitirá satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa. Los principales factores que posibilitan desarrollar una estrategia de Especialización o segmentación son los siguientes: o Emplear procesos productivos lo más flexibles posible. o Utilizar tecnologías y procesos de fabricación que no necesiten unos niveles mínimos de producción elevados para ser rentables. o Utilizar asimismo procesos o formas de distribución, comunicación, etc., que puedan ser rentables sin necesidad de tener un mínimo de producción o de ventas demasiado alto por cada referencia del producto o servicio. 2.- Estrategia de cartera: Para definir la estrategia de cartera es aconsejable utilizar la "matriz de Ansoff" o "matriz de dirección de crecimiento", ya que es una herramienta útil especialmente para las pymes. La matriz ayuda a decidir la línea estratégica de crecimiento de la empresa a seguir para los años siguientes. Hay cuatro estrategias diferenciadas de crecimiento: o De penetración del mercado. o De desarrollo de nuevos productos. o De desarrollo de nuevos mercados. o De estrategia de diversificación. Si bien es una matriz pensada para ser utilizada por empresas ya en funcionamiento y con productos y/ o servicios en el mercado, para empresas de nueva creación es interesante empezar a planificar de acuerdo a este modelo el crecimiento de los años siguientes al del comienzo de la actividad. Estrategias de Marketing Tomando como base las estrategias corporativas, busque la forma de aplicar los esfuerzos y dirigir los recursos dentro de las distintas áreas funcionales de la empresa para conseguir maximizar la productividad. Estrategia de segmentación: realice una segmentación del mercado al cual pretende servir su empresa, es decir, se trata de establecer los segmentos en que se va a dividir el mercado de la empresa (que pueden ir desde un único segmento, que abarcaría a todo el mercado, hasta el número que el emprendedor o emprendedora considere oportuno diferenciar de acuerdo a las variables de segmentación que se utilicen). Con la segmentación lo que se pretende es encontrar grupos de consumidores o usuarios lo más parecidos posible dentro de un mismo grupo y lo más distintos posible entre diferentes grupos, para así adecuar las políticas comerciales a llevar a cabo a los gustos, hábitos o necesidades de cada uno o de alguno de los segmentos diferenciados. Para que una segmentación sea efectiva son necesarias una serie de condiciones: o Cada grupo ha de tener percepciones diferentes respecto del producto o servicio o Ha de ser posible determinar qué consumidores o usuarios pertenecen a cada grupo y qué preferencias tienen. o Se han de poder adaptar las estrategias de producto o servicio, precio, distribución y comunicación a las características de cada segmento. El potencial de ventas de cada segmento debe ser lo suficientemente importante como para compensar y hacer rentables los costes de adaptación de las distintas políticas a ese segmento. Los segmentos no deben ser tan cambiantes a lo largo del tiempo que no sea posible adecuarse a sus necesidades en cada momento. Después indique para cada uno de los segmentos señalados su dimensión (potencial de ventas existente en el segmento para su producto o servicio), los criterios significativos (son las características que tiene un segmento y que son comunes para sus integrantes a diferencia de los restantes grupos, que carecen de ellas), y los beneficios identificados para el mismo. Algunos de los criterios más comúnmente utilizados son los siguientes: Gráficos: o Región: Comunidades Autónomas, zonas Nielsen, etc. o Hábitat: rural o urbano, centro o periferia, etc. o Tamaño de la población Demográficos: edad, sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, renta, categoría socio- profesional, educación, religión, nacionalidad. Psicográficos: clase social, estilo de vida, personalidad. Comportamiento: o Ocasión de compra: compra regular, esporádica, nunca, etc. o Tipo de usuario: antiguo usuario, usuario regular, usuario potencial, no usuario, etc. o Tasa de utilización: nunca, baja, media, fuerte. o Estadio de compra: desconoce el producto o servicio, lo conoce, está informado, etc. o Actitud ante el producto o servicio: entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil, etc. Los beneficios identificados: se trata de subdividir a los compradores en función de las ventajas que esperan obtener de un producto o servicio completo. Así, por ejemplo, determinados consumidores comprarán un alimento por el precio, otros por la comodidad de preparación, otros por el sabor, etc. Estrategia de posicionamiento: se puede optar entre: · La estrategia no diferenciada: la empresa va a dedicarse a servir de la misma forma a todo el mercado, sin realizar ningún tipo de especialización o concentración en algún segmento o mercado-objetivo concreto. · La estrategia de diferenciación: especialización de la empresa en algún aspecto que la haga única y que sea valorado por la totalidad del mercado: conseguir el liderazgo en calidad, en tecnología, en innovación, en servicio, etc. · La estrategia de concentración: la empresa, al no disponer de los recursos suficientes que le permitieran atender a todo el mercado, va a servir sólo a uno o a unos pocos segmentos del mismo, en los cuales puede mantener alguna ventaja competitiva (ya sea en calidad, en precio, en distribución, etc.). Plan de acción Toda la información recabada permite responder a preguntas tales como: ¿dónde estamos? ¿a dónde queremos ir? o ¿cómo llegar ahí?. El plan de acción comercial define los medios y las acciones operativas necesarias para responder a la última preguntas; incluye la descripción del mercado o mercados en donde se pretende actuar, los objetivos de ventas por cada uno de los mechados y/o productos, las acciones que habrá que poner en marcha para que no se queden en meras directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la acción). En definitiva, en el plan de acción se debe definir cuál va a ser el público objetivo, así como las 4 variables del marketing –mix: producto/servicio, precio, distribución y promoción, detallando las acciones que habrá que poner en marcha para cada una de ellas: Producto/servicio: El producto es el elemento esencial del marketing- mix. Sus elementos fundamentales son: su calidad, sus características, marca, tipos de empaquetado y diseño, y servicios relacionados. La totalidad de estos elementos deberá estar orientada a satisfacer las demandas del mercado, es decir, a complacer deseos de los individuos que lo integran; estos deseos actúan como motivadores de la acción de compra. Los individuos buscarán en el mercado hasta satisfacer esas necesidades, lo cual incluye componentes tanto de orden físico como social o psicológico. Muchas de estas necesidades pueden ser suscitadas a través de oportunas acciones de marketing- mix. Hay productos industriales y productos de consumo. Los industriales pueden ser finales (bienes producidos que sirven para producir otros bienes: edificios, maquinaria, bienes de equipo, etc. ) o intermedios (dirigidos al consumidor industrial). En cuanto a los servicios, pueden ser empresariales (sus clientes son empresas) o personales (sus clientes son personas). A la hora de definir el producto/servicio es necesario: o Describir las líneas de productos o servicios que ofrece y las características fundamentales de los mismos. o Comparar los productos / servicios con productos / servicios competitivos. o Analizar si las necesidades que pretenden satisfacer sus productos / servicios están ya satisfechas por otros productos / servicios. o Reflexionar sobre: ¿los productos / servicios son distintos de los que ya existen en el mercado?; en caso afirmativo ¿cuál es la novedad?; ¿qué ventajas aportan?. o Considerar que resulta conveniente contar con elementos innovadores que los diferencien de la competencia; examinando este aspecto cuidadosamente y siendo precavido si se quiere hacer algo demasiado original (es sumamente arriesgado). o Tener en cuenta que si el producto / servicio tiene éxito la competencia reaccionará sacando otros similares, por ello resulta necesario planear la diferenciación futura del producto / servicio o el desarrollo de otros nuevos. La diferenciación puede venir como consecuencia de la naturaleza del producto o servicio que va a realizar, del proceso que utilice en su elaboración, de la técnica de venta que aplique e incluso de otras prestaciones que ofrezca - garantía y el servicio post-venta son especialmente importantes para determinados bienes- y para verificarlo debe analizar, observar, estudiar y aprender de aquellos que realizan actividades similares a la suya o bien vender productos u ofrecer servicios substitutivos. Hay que tener en cuenta que los competidores ya están en el mercado, y que muchas de sus actuaciones en cuanto a productos, precio, distribución y promoción, han pasado, y están pasando el examen del mercado. Si se estima necesario, se puede imitar a la competencia en aquello que hayan tenido éxito, pero tratando de diferenciarse en algo; reunir la máxima información que pueda sobre ellos y estudiar su publicidad, sus productos y sus estrategias, y pensar que ellos están trabajando duramente por mantenerse en el mercado, lo que les exige un esfuerzo para estar al día y adaptarse continuamente a los cambios, a fin de satisfacer, conservar o incrementar una clientela cada vez más consciente del valor de intercambio de su dinero, de su esfuerzo y de su tiempo. Precio: Se trataría de definir la estrategia de precios más adecuada para la empresa así como el sistema de cobro que la empresa utilizará frente a los clientes. El precio de un producto puede fijarse a partir del coste de fabricación o de acuerdo al mercado: o A partir del coste de fabricación: el punto débil de este sistema es que ignora el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fijar su precio. o A partir del mercado: la forma ideal de fijar el precio será conocer lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto, pero esto no es más que una utopía que, además, dará pie al juego de los regateos, poco aconsejable para la estabilidad del bien ofertado. Más fácil resulta conocer lo que el cliente exige a un producto o servicio y partir de ese conocimiento, fijar el precio en cuestión. Si se comparan las características de dos productos similares con precios diferentes, se observará que el de precio más alto justifica el incremento acreditando el empleo de materiales de mejor calidad, diseño y técnica novedosa. Por esa serie de conceptos un segmento de clientes está dispuesto a pagar más. Inevitablemente, el precio afecta a la demanda. Puede optarse por fijar un precio alto con opción a descuento o fijar un precio ajustado para vender más, aunque sea a costa de obtener menores beneficios. Resulta muy eficaz observar la reacción de la demanda ante la rebaja en el precio de un producto en un porcentaje determinado: si las ventas crecen en la misma proporción se sabrá que se trabaja con una demanda elástica, si no es así, la demanda podrá calificarse como inadaptable. El propio producto, sus circunstancias y el comportamiento de la demanda, así como los objetivos de beneficio que se persigan serán los factores determinantes a considerar a la hora de establecer la política de precios. Cabe señalar las siguientes estrategias de fijación de precio: o Coste más margen. o Valor de mercado. o Precios altos. Se paga novedad y puede aplicarse si: El producto o servicio es único o está bien registrado. Es difícil de fabricar. El mercado es pequeño para atraer competencia o Precios bajos de salida: provocan una rápida expansión del producto o servicio, pero son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan. o Precios disuasorios: precios muy bajos para disuadir a la competencia de entrar en ese mercado. o Reducción promocional: precio de salida bajo, como reclamo para que los clientes conozcan el producto y se animen a seguir comprándolo a su precio normal, más elevado. Distribución: consiste en intentar tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio adecuado, a la persona indicada, en el momento justo. Para ello debe elegirse cuidadosamente los canales de distribución más adecuados. El tipo de canal más idóneo se deduce del mercado elegido, de los condicionantes de la empresa y de las normas de distribución del sector. Formar una red de ventas adecuada no es fácil y más en la etapa inicial de una empresa. Es difícil encontrar vendedores experimentados que quieran trabajar en la empresa e igualmente sucede con los representantes o agentes comerciales y distribuidores; son los primeros clientes a los que hay que convencer. En la etapa inicial del empresario debe ser el primer comercial de la empresa. La tarea de ventas recaerá en importante proporción sobre él o sobre otra persona del equipo promotor, si son varios los promotores del negocio, por tanto necesita prepararse adecuadamente para esta tarea. Cuando resulte necesario contratar comerciales, además de seleccionarlos cuidadosamente habrá que motivarlos, ya que la venta es pieza clave en la empresa, y deberá de cuidarse también la comunicación con ellos, pues tienen una información directa del mercado que será indispensable para el desarrollo del negocio. Por otro lado, pensar que la exportación no está registrada a las grandes empresas: diariamente pequeñas empresas de nuestro país se inician en ello. Europa es ya nuestro mercado y quizá la empresa tenga un producto de gran éxito fuera de nuestras fronteras. Es necesario informarse y asesorarse. Por último, el transporte tiene una incidencia fundamental en un negocio y no suele prestársele la debida atención. Hay que considerar qué medio de transporte se adapta mejor, tanto a las compras como a las ventas, analizando su capacidad y tarifas. En la elección debe tenerse en cuenta la seguridad que ofrece en el traslado de la mercancía y en las operaciones de carga y descarga y manipulación de la misma, así como la regularidad y puntualidad del servicio y en la cobertura del riesgo de la mercancía. Promoción: no basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los compradores tanto del producto/servicio como de las acciones comerciales. Habrá que: o Definir la imagen por la que se quiere que la empresa sea conocida. ¿Qué es lo que se desea hacer prevalecer? Puede ser el saber hacer técnico, el trabajo bien hecho, las posibilidades de flexibilidad comercial, su capacidad constante de innovación, etc. Debe recordarse a este respecto que la primera imagen que da la nueva empresa es, a menudo, la más duradera. o Analizar los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para dar a conocer el producto o servicio: oferta directa, teléfono, publicidad por anuncios, correo, radio, televisión u otros. o Valorar las acciones de soporte informático a través de la asistencia a ferias, congresos, conferencias técnicas y de expertos sobre el producto o servicio del que se trate. Es preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la empresa a los líderes de opinión entre el segmento de mercado que se ha escogido y a aquellas personas clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el consumo. Se recomienda describir los medios y sistemas de publicidad que se van a utilizar para ganar mercado y para dar a conocer el producto/servicio. Presupuesto del Plan de Marketing En este apartado habría que recoger todos los costes o aportaciones económicas de las acciones contempladas en el plan (costes de publicidad, promoción, relaciones públicas, etc.) Asimismo, hay que tener en cuenta la estrecha relación que debe tener la fijación del presupuesto de marketing con la previsión de ventas y con lo que va a producir en términos económicos dicho plan si se ponen en marcha todas las acciones en él recogidas.

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